|
Для достижения успеха важно объективно видеть ситуацию. Следование принципу предельной прозрачности относительно всего, включая ошибки и слабости, помогает развитию объективности, что неизбежно приводит к улучшениям. Это не просто теория. Мы в Bridgewater на протяжении более сорока лет воплощаем этот принцип, так что мы знаем, как он работает. Однако, как у всего в жизни, у этого принципа есть свои плюсы и минусы, о которых я постараюсь подробно рассказать в этой главе.
Придерживаясь принципа абсолютной честности в общении с коллегами и ожидая такого же отношения к себе, вы способствуете откровенному обсуждению важных вопросов, а не их замалчиванию. Кроме того, это стимулирует правильные поведение и образ мышления, потому что, когда вы выражаете свое мнение, каждый может открыто оценить логику ваших размышлений. Если вы хорошо разбираетесь в вопросе, это сразу станет очевидно, как, впрочем, и в том случае, если вы плохо знаете тему. Так что этот принцип помогает поддерживать высокие стандарты качества.
Абсолютная честность и предельная прозрачность – основополагающие факторы меритократии идей. Чем больше людей видят, что происходит – хорошего, плохого, отвратительного, – тем более эффективный способ справиться с ситуацией они могут предложить. Этот подход отлично стимулирует обучение, которое усложняется и ускоряется, когда каждый участник процесса имеет возможность узнать, что думают все остальные. Как руководитель вы получите обратную связь, необходимую для обучения и для постоянного совершенствования правил принятия решений в компании. Когда сотрудники наблюдают, что происходит и почему, это повышает уровень доверия и позволяет им делать независимые суждения, на чем и основана действующая меритократия идей.
АДАПТАЦИЯ К ПРИНЦИПУ АБСОЛЮТНОЙ ЧЕСТНОСТИ И ПРЕДЕЛЬНОЙ ПРОЗРАЧНОСТИ
К этому принципу нужно привыкнуть. Практически все сотрудники, начиная работать в Bridgewater, на уровне рационального мышления понимали, что принцип абсолютной честности и предельной прозрачности – это то, что им нужно. Тем не менее привыкнуть к нему многим оказалось не так просто, потому что внутри них шла борьба между двумя «я», о которых я рассказывал в предыдущей части. В то время как их высшее «я» понимало преимущества этого подхода, реакция низшего «я» была по типу «бей или беги». Процесс адаптации может занимать до 18 месяцев – все зависит от индивидуальных особенностей человека. Были и такие, кто так и не смог приспособиться.
Я слышал мнения, что такой образ действий противоречит природе человека, что его нужно защищать от суровой реальности и что эта система никогда не заработает. Наш опыт – и наш успех – опровергает эти мнения. Конечно, наш образ действий – не тот, к которому привыкло большинство, но это не означает, что он неестественный, точно так же как нельзя назвать неестественными сложные физические упражнения, которые выполняют атлеты и военные. Основной закон природы заключается в том, что человек становится сильнее, только когда делает что-то сложное. Конечно, меритократия идей не для всех. Но для тех, кто привыкает к этой системе – а это две трети тех, кто ее пробует, – она становится настолько освобождающей и эффективной, что они уже не могут себе представить иной образ действий. То, что практически всем нравится в этой системе больше всего, – это уверенность в отсутствии двойных стандартов.
АБСОЛЮТНАЯ ЧЕСТНОСТЬ И ПРЕДЕЛЬНАЯ ПРОЗРАЧНОСТЬ В ДЕЙСТВИИ
Чтобы дать вам представление, что мы вкладываем в понятия абсолютной честности и предельной прозрачности, позвольте рассказать вам о сложной ситуации, в которой мы оказались несколько лет назад, когда правление компании задумалось о реорганизации нашего операционного отдела (бэк-офиса). Бэк-офис поддерживает нашу работу при ведении торгов на рынках, включая подтверждение сделок, расчет по платежам, бухгалтерский учет и хранение документации. Эта команда формировалась у нас на протяжении многих лет, и в результате получился сплоченный коллектив единомышленников и профессионалов, который стал частью нашей большой семьи. Однако на тот момент у нас была острая необходимость в увеличении производственной мощности, в результате мы не могли ограничиваться только ресурсами собственной компании. Наш операционный директор Айлин Мюррей предложила инновационную стратегию по переводу этой команды в специально созданную группу внутри Bank of New York/Mellon. Сначала это была просто идея: мы понятия не имели, решимся ли ее реализовать, как будем это делать и чем это обернется для сотрудников нашего бэк-офиса.
Представьте себя на месте членов правления. Когда вы сообщили бы сотрудникам бэк-офиса, что думаете о переводе их группы в другую компанию? Вы стали бы ждать, пока ситуация полностью прояснится? В большинстве компаний стратегические решения такого рода до последнего держат в глубокой тайне, так как руководители уверены, что не следует сеять панику и неуверенность в рядах сотрудников. Мы придерживаемся противоположного мнения и считаем единственно возможным и ответственным подходом действовать с абсолютной честностью и предельной прозрачностью, чтобы сотрудники понимали, что происходит, и могли помочь нам решить возникающие проблемы. В нашем случае Айлин немедленно провела совещание с командой бэк-офиса. В характерной для лидеров Bridgewater манере она объяснила, что на многие вопросы у нее пока нет ответа. Это был сложный момент в истории нашей компании, и он был полон неопределенности, но если бы Айлин придерживалась традиционного подхода и была менее открытой, это стало бы поводом для распространения слухов и сплетен, что только усугубило бы ситуацию.
Хотя в итоге этот переход все же состоялся, мы сохранили хорошие отношения со всеми членами команды. Они не только активно содействовали реорганизации, но и до сих пор продолжают приходить к нам на корпоративные вечеринки по поводу Рождества и Дня независимости, оставаясь частью нашей большой семьи. Сегодня мы можем похвастаться превосходным бэк-офисом благодаря всем тем инновациям, которые удалось воплотить во время реорганизации. И что более важно, так как мы действовали максимально открыто, даже когда еще не приняли окончательное решение, команда бэк-офиса видела наше искреннее отношение к ним, и они ответили нам тем же.
Лично для меня скрывать от сотрудников, что на самом деле происходит, чтобы защитить их от суровой реальности, все равно что позволить детям вырасти с верой в Зубную фею и Санта-Клауса. Когда от людей утаивают правду, это может сделать их счастливее на какое-то время, но не сделает умнее в будущем. Когда люди точно знают, что могут доверять сказанному вами, это становится вашим активом. Поэтому я уверен, что практически в любой ситуации лучше говорить правду, даже когда вы чего-то не знаете или у вас плохие новости. Как сказал Уинстон Черчилль: «Нет худшего стиля руководства, чем подпитывать ложные надежды, которые скоро разрушатся». Люди должны видеть суровую реальность, если хотят научиться с ней справляться. А вы узнаете много нового об окружающих вас людях, когда понаблюдаете, насколько хорошо они справляются.
|
