|
Улаживание разногласий требует времени. Так что легко представить, во что при неэффективном управлении может превратиться принцип меритократии идей, где разногласия считаются не просто приемлемыми, а поощряются. Представьте, насколько непродуктивной была бы работа в большом классе, если бы учитель, вместо того чтобы раскрыть определенную тему, а затем отвечать на вопросы, выслушивал бы и обсуждал мнение каждого ученика. Сотрудникам, которые хотят выразить несогласие, нужно придерживаться определенных принципов, чтобы этот процесс был продуктивным.
a.-Знайте, в какой момент остановить обсуждение и согласовать, что должно быть сделано. Иногда люди, разделяющие общее мнение по принципиальным вопросам, часами спорят о деталях. Гораздо важнее хорошо справиться с важными вопросами, чем идеально с деталями. Однако когда люди ставят под сомнение важность обсуждения какого-то вопроса, вероятно, это именно то, что стоит обсудить. В противном случае все заканчивается тем, что какая-то из сторон (как правило, босс) фактически получает право вето.
b.-Используйте принцип учета компетентности как инструмент, а не как замену принятия решения ответственными лицами. Принятие решений с учетом компетентности – это способ дополнить и протестировать решения, принятые ответственными лицами, а не средство доминировать над ними. В рамках системы, которая в настоящее время действует в Bridgewater, каждый сотрудник имеет право выразить собственное мнение, при этом степень его компетентности оценивается на основе фактов (его достижения и результаты, итоги тестирования и так далее). Ответственные лица наделены правом игнорировать решение, принятое с учетом компетентности, но только на свой страх и риск. Когда сотрудник, принимающий решение, полагается на собственную точку зрения, а не на консенсус, к которому пришли компетентные специалисты, он делает весьма смелое заявление, а прав он или нет, покажут результаты.
c.-Поскольку у вас нет времени тщательно проверять образ мышления каждого сотрудника, внимательно подойдите к выбору компетентных специалистов, на мнение которых вы будете полагаться. Как правило, лучше всего выбрать трех компетентных специалистов, которые стремятся к достижению целей и готовы открыто выражать свое мнение и подвергать его проверке. Конечно, группа может быть и меньше, и больше. Идеальный ее размер зависит от запаса времени в наличии, от важности решения, от того, насколько объективно вы оцениваете способность принимать решения, а также от того, насколько важно, чтобы как можно больше людей понимали логику этого процесса.
d.-Когда вы несете ответственность за принятие решения, сравните мнение группы (учитывая компетентность) с тем, что думаете сами. Если эти мнения расходятся, вам нужно сделать все возможное, чтобы разрешить разногласия. Если вы намерены принять решение, которое противоречит мнению компетентных специалистов, подумайте еще раз. Вероятно, вы ошибаетесь. Но даже если вы правы, есть все шансы, что вы утратите уважение коллег из-за того, что пренебрегли процессом. Вы должны приложить все усилия, чтобы достичь согласия, а если усилия окажутся тщетными, вы должны точно определить аспект, по которому расходитесь во мнениях, оценить риски в случае ошибки и четко объяснить вашу логику и принцип мышления остальным. Если вы не можете это сделать, вероятно, вам лучше отказаться от своей идеи и реализовать решение, предложенное на основе учета компетентности.
|
