|
Группа, в которой участники, не согласные с решением, продолжают спорить вместо того, чтобы работать над тем, что все вместе решили, обречена на провал. Такое можно наблюдать довольно часто в компаниях, политических системах и целых государствах. Я не призываю скрывать истинные чувства, если решение вам не нравится, и не говорю, что его нельзя пересмотреть в будущем. Я говорю лишь о том, что любая группа, чтобы действовать эффективно, должна следовать определенной процедуре, в рамках которой выделяется время на анализ и урегулирование противоречий, но при этом меньшинство с противоположным мнением осознает и принимает, что единство группы стоит выше их персональных желаний.
Группа важнее отдельных ее участников. Ваше поведение не должно идти вразрез с общими правилами.
a.-Оценивайте ситуацию с более высокого уровня. Постарайтесь оценивать себя и окружающих с более высокого уровня как части системы. Иными словами, откажитесь от убеждения, что ваша точка зрения единственно верна, и рассматривайте ее как одну из многих: взгляните на все разнообразие мнений и оценивайте их с позиции меритократии идей. Видеть ситуацию с более высокого уровня означает не просто уметь выслушать другие точки зрения. Помимо прочего, это умение увидеть любую ситуацию – себя и других людей – с позиции объективного стороннего наблюдателя. Если вы с этим справитесь, то сможете классифицировать каждую ситуацию как повторение прошлого, видеть ее глазами других людей и иметь хорошие ментальные карты или принципы, чтобы решить, что предпринять.
Любому человеку сначала бывает трудно выйти за границы собственных представлений. Чтобы помочь в этом, я разработал специальные процедуры и инструменты, такие как приложение Coach («Наставник»), которое связывает ситуации и принципы. Со временем и опытом у многих получается развить в себе этот навык, хотя некоторым это так и не удается. Вы должны отдавать себе отчет, к какому типу относитесь вы и ваше окружение. Если вы не можете добиться этого самостоятельно, обратитесь за помощью. Многие люди не способны видеть ситуацию с более высокого уровня и не могут отличить людей, у которых этот навык развит, от тех, кто им не владеет, поэтому вам следует либо отказаться от сотрудничества с такими людьми, либо выработать конкретные процедуры, которые защитят вас и компанию.
Хочу заметить, что нет ничего предосудительного, если вы продолжите придерживаться иной точки зрения по каким-то темам, если только вы не будете яростно спорить, подрывая тем самым принцип меритократии идей. Если вас не устраивает принцип меритократии идей, нам лучше распрощаться.
b.-Не позволяйте меритократии идей превратиться в анархию. В компании, где реализован принцип меритократии идей, по умолчанию будет больше разногласий, чем в компании с традиционной системой управления. К сожалению, если разногласия и споры доведены до абсурда, это способно подорвать эффективность меритократии идей в целом.
В Bridgewater мне приходилось сталкиваться с сотрудниками, особенно на младших позициях, которые ошибочно полагали, что имеют право спорить с кем угодно и по любому вопросу. На моих глазах такие люди объединялись и ставили под угрозу меритократию, утверждая, что их поведение соответствует сути принципа. Они неверно понимали мои принципы и границы внутри компании. Сотрудники должны следовать правилам системы, которая обеспечивает способы разрешения спорных ситуаций, и не препятствовать ее функционированию.
c.-Пресекайте самосуд и не допускайте власти толпы. Одна из задач системы принятия решений с учетом степени компетентности в том, чтобы исключить из процесса эмоции. Толпой управляют эмоции, под действием которых она стремится захватить власть. Пресекайте это на корню. Каждый человек имеет право на собственное мнение, но ни у кого нет права выносить приговор.
|
