|
Скажите, что вы думаете о ценностях, способностях и навыках сотрудника. Выслушайте его мнение и соображения других людей относительно вашего представления. Составьте план обучения и проверки. Скорректируйте свою оценку на основе результатов деятельности, которые вы наблюдаете. Делайте это регулярно. После нескольких месяцев обсуждений и проверки у вас должно сформироваться довольно полное представление о подчиненном, а он должен лучше узнать себя. Со временем это упражнение поможет понять, какая должность лучше всего подойдет этому сотруднику и какое ему нужно обучение. Или же оно покажет, что этому человеку лучше всего найти что-то более для него подходящее в другой компании.
a.-Ваши показатели должны быть четкими и беспристрастными. Чтобы ваш механизм работал как часы, сформулируйте набор предельно понятных правил и таких же понятных показателей для оценки результатов деятельности, а также прогнозируйте возможные последствия на основе этих показателей.
Чем яснее будут правила, тем меньше будет возникать споров, что кто-то сделал что-то не так. Например, у нас есть правила, как сотрудники могут управлять собственными инвестициями, чтобы избежать конфликта интересов с управлением деньгами клиентов. Поскольку эти правила сформулированы предельно четко, ни у кого не вызывает сомнений, когда кто-то их нарушает.
Показатели, позволяющие каждому отслеживать результативность любого сотрудника, делают оценку более объективной и справедливой. Люди будут делать то, что позволит им заработать более высокую оценку, а разногласий станет меньше. Конечно, поскольку большинство сотрудников выполняют сразу несколько задач разной степени важности, должны использоваться разные показатели, которые будут учитываться соответствующим образом.
Чем больше данных вы собираете, тем более быстрой и точной будет обратная связь. Это одна из причин, почему наше приложение Dot Collector работает именно таким образом – оно обеспечивает немедленную обратную связь. Сотрудники часто используют отзывы, которые получают во время совещания, чтобы скорректировать его в режиме реального времени.
Как только вы получили показатели, можете привязать их к конкретному алгоритму для прогнозирования последствий. Алгоритм может быть простым: например, показывать, что каждый раз, когда вы делаете Х, вы зарабатываете Y денег (или бонусов). Или более сложным: например, привязать взвешенный набор показателей к разным алгоритмам, чтобы получить ожидаемую величину компенсации или бонусов.
Хотя этот процесс никогда не будет точным, он все равно будет полезным даже в самом приблизительном виде, а со временем, когда усовершенствуется, он докажет свою эффективность. Даже с учетом недостатков прогнозный результат можно использовать для обеспечения более точной оценки и компенсации. Со временем этот подход превратится в отличный механизм, который будет предлагать вам управленческие решения лучше, чем если бы вы принимали их самостоятельно.
b.-Стимулируйте сотрудников объективно анализировать собственные результаты. Способность оценивать себя с более высокого уровня необходима для персонального развития и достижения целей. Поэтому вы и ваши подчиненные должны оценивать их результативность вместе. Для этого вам нужно много объективных данных. При необходимости привлеките к обсуждению других сотрудников, в компетентности которых ни у кого нет сомнений, чтобы они представили альтернативную точку зрения на картину, которую демонстрируют данные.
c.-Оценивайте картину целиком. При оценке сотрудника цель состоит в выведении закономерностей в его образе действий и понимании картины целиком. Ни один человек не может быть успешен во всем (например, если сотрудник внимателен к мелочам, он не может действовать быстро, и наоборот). Оценка сотрудника должна быть конкретной: она не о том, каким он должен быть, а о том, какой он есть.
d.-При обзоре результативности работы начинайте с конкретных ситуаций, ищите закономерности, настройтесь на одну волну с сотрудником, анализируя данные вместе с ним. В то время как обратная связь должна быть постоянной, обзоры обычно проводятся периодически. Их цель – проанализировать собранные факты относительно того, что представляет собой сотрудник с точки зрения результативности его работы. Если постоянная обратная связь качественна, со временем она станет похожа на постоянный обзор, когда дополнительные кусочки информации будут добавляться к целому. Обзор не должен содержать данные, которые стали бы для вас сюрпризом, потому что вы постоянно должны пытаться понять, как сотрудник выполняет свою работу. Если вы считаете, что он не справляется, следует разобраться в причинах и устранить их в каждом конкретном случае. Людям сложно самостоятельно определить собственные слабые места: им нужен объективный внешний анализ (но без мелочных придирок), чтобы лучше узнать себя и оценить, как они справляются с обязанностями.
В одних случаях можно довольно быстро понять, что представляет собой человек, в других на это уходит много времени. Тем не менее со временем и набором конкретных практических ситуаций кривая результативности сотрудника (ее уровень и крутизна подъема или падения по траекториям, за которые он несет ответственность, а не просто случайные колебания) должна показать четкую картину, чего можно ожидать от этого сотрудника. При наличии проблем с результативностью причину следует искать либо в механизме (возможно, у сотрудника слишком много обязанностей), либо в недостатке способностей. Если дело в недостатке способностей, то это обусловлено либо особенностями личности (например, человек с ростом 150 см, скорее всего, не станет центровым баскетбольной команды), либо причина в плохом обучении. Качественный обзор и сверка часов на протяжении всего года должны помочь учесть и исправить это. Проводите оценку по абсолютной шкале, а не только отслеживайте прогресс во времени. Важны и результат, и то, как сотрудник справлялся со своими обязанностями. Цель обзора – четко понимать, выполнение каких задач сотруднику можно доверить, а каких нет, на основании того, что он собой представляет. После этого вы сможете решить, что с этим делать.
e.-Две самые серьезные ошибки, которые вы можете допустить, – это чрезмерная уверенность в своей оценке и неспособность достичь согласия с сотрудником относительно нее. Если вы считаете что-то верным в отношении сотрудника, ваша обязанность – убедиться, что так оно и есть и что человек, которого вы оцениваете, согласен с вашим мнением. Конечно, бывают случаи, когда достичь подобного согласия практически невозможно (например, вы считаете человека бесчестным, а он утверждает обратное). Тем не менее, если мы придерживаемся принципа честности и прозрачности, обязанность всех сторон – высказать свое мнение и позволить другим поделиться точкой зрения.
f.-Прийти к согласию относительно оценки, не опираясь на корпоративную иерархию. В большинстве компаний все происходит в одном направлении: руководитель оценивает подчиненного. А тот, как правило, не согласен с оценкой, особенно если она хуже его собственного мнения о себе, поскольку люди склонны завышать свои результаты. Кроме того, у подчиненного тоже складывается определенное мнение о руководителе, которое он, чаще всего, не осмеливается произнести, так что взаимное непонимание и сопротивление нарастают. Подобное поведение подрывает эффективность работы и ухудшает отношения. Этого можно избежать, если приложить усилия, чтобы прийти к согласию.
Подчиненный должен понимать, что вы ему не враг, что ваша единственная цель – получить объективную картину и что вы стремитесь ему помочь, а потому не допустите самообмана, лжи и не позволите ему избежать ответственности. Все должно происходить в атмосфере честности и прозрачности, потому что, если ваш сотрудник будет думать, что вы несправедливо к нему придираетесь, этот подход не сработает. В данном случае обе стороны выступают в качестве равноправных партнеров, которые одинаково заинтересованы в получении объективной картины, а значит, никто не должен чувствовать себя загнанным в угол.
g.-Узнайте лучше своих сотрудников и позвольте им лучше узнать вас благодаря откровенному обсуждению ошибок и их глубинных причин. Вы должны открыто высказать свою оценку подчиненному и непредубежденно выслушать его комментарии, только так вы сможете совместно работать над обучением и развитием его карьеры. Выявление слабых мест сотрудников и их обсуждение, вероятно, одна из наиболее сложных задач, с которой руководителю приходится иметь дело. Важно, чтобы человек, получающий обратную связь, положительно относился к человеку, ее дающему. Это очень непросто, и, чтобы составить объективную картину, нужны серьезные усилия обоих участников.
h.-Чтобы убедиться, что сотрудник хорошо справляется с работой, не нужно постоянно следить за всем, что он делает. Вы просто должны понимать, что представляет собой этот человек, и делать выборочную проверку. Регулярная выборка статистически надежного числа практических задач покажет вам, что это за человек и что вы можете от него ожидать. Определите, какие действия сотрудник должен предварительно согласовывать с вами и о чем вы можете узнать позже. Однако обязательно проверяйте: люди склонны расслабляться или идти на небольшие хитрости, когда думают, что их никто не контролирует.
i.-Изменения – это всегда сложно. Все, что требует изменений, происходит с трудом. Тем не менее, чтобы учиться, расти и развиваться, нужны перемены. Когда перед вами встает такая необходимость, спросите себя: я лишен предубеждений или чувствую сопротивление? Встречайте сложности лицом к лицу: заставьте себя проанализировать их причину, и вы поймете, что многому научились.
j.-Помогайте людям справиться с болью от осознания собственных слабостей. При любом споре люди обычно склонны поддаваться эмоциям, особенно когда речь идет о чьих-то слабостях. Сохраняйте спокойствие, старайтесь говорить медленно и рационально. Рассматривайте ситуацию в целом, напомните собеседнику, что его негативные эмоции – это следствие обучения и персонального развития и что, объективно оценивая реальность, он добьется гораздо большего. Возможно, стоит сделать паузу и дать собеседнику время успокоиться. Вы можете вернуться к этому разговору через несколько дней.
В целом, чтобы помочь кому-то добиться успеха, нужно сделать две вещи. Во-первых, позволить человеку увидеть его провалы настолько ясно, чтобы мотивировать его изменить ситуацию. А затем показать, что ему надо либо изменить то, что он делает, либо положиться на других, кто силен в том, где у него есть уязвимые места. Если пойти только по первому пути, это может деморализовать человека, которому вы стараетесь помочь. А вот если комбинировать оба варианта, это окажет стимулирующее действие, особенно когда появятся положительные результаты.
|
