|
После успешной диагностики проблем, стоящих на пути к достижению целей, необходимо найти способы их преодоления. План действий должен основываться на глубоком и точном их понимании (именно поэтому качественный диагноз настолько важен). Для меня это практически бессознательный процесс изучения проблемы и использования боли, которую она мне доставляет, для стимулирования нестандартного мышления.
Именно так это было и для команды, отвечающей за аналитику для клиентской службы, особенно для Дэвида Маккормика, одного из CEO Bridgewater, на тот момент руководившего департаментом по работе с клиентами. После проведения анализа он быстро перешел к разработке изменений и их внедрению. Он уволил сотрудников, допустивших снижение качества, и тщательно проанализировал, какие изменения необходимо внести, чтобы нужные места заняли хорошие специалисты. Выбирая новых людей в качестве ответственных лиц за аналитику для клиентской службы, Дэвид поручил эти обязанности одному из наших ведущих инвестиционных аналитиков, который всегда придерживался самых высоких стандартов качества (и открыто говорил обо всех случаях, когда видел их снижение), и поставил ему в пару одного из наших самых опытных управленцев, который знал, как правильно выстроить все рабочие процессы, и мог проконтролировать, чтобы все шло согласно плану.
Однако этим дело не ограничилось. При разработке плана действий важно не торопиться, все обдумать и убедиться, что вы рассматриваете проблемы с более высокого уровня. Дэвид понимал, что было бы ошибкой сконцентрироваться только на этой части департамента: точно такое же снижение качества могло коснуться и других подразделений. Ему требовалось нестандартное решение, чтобы весь департамент стабильно следовал самым высоким стандартам. В результате ему пришла в голову идея раз в полгода проводить «День качества» – встречу, на которой сотрудники департамента оценивали бы тестовые презентации и аналитические справки друг друга и комментировали, что получилось хорошо, а что не очень. Что важно, эти встречи дали возможность взглянуть на рабочий процесс со стороны и оценить, были ли способы обеспечить качество результатов настолько эффективными, как ожидалось, благодаря приглашению к участию жестких независимых аналитиков, которые высказывали собственные замечания и помогали улучшать процесс.
Конечно, планы Дэвида по изменению работы в департаменте включали множество других аспектов. Важно, что все эти планы строились благодаря визуализации более высокого уровня. Только при наличии такого общего представления можно переходить к деталям. Они и станут вашими задачами, их предпочтительно зафиксировать письменно, чтобы не забыть.
Конечно, оптимальный план действий получается благодаря глубокому пониманию актуальных проблем. При этом, когда вы только начинаете, зачастую план приходится разрабатывать с учетом прогнозируемых проблем, а не фактических. Именно поэтому так полезно иметь инструменты, помогающие системно отслеживать возникающие проблемы (приложение Issue Log) и понять, что думают сотрудники (приложение Dot Collector). Вместо того чтобы строить догадки, что может пойти не так, можно проанализировать доступные данные относительно поведения своего и других и приступить к разработке плана процесса, вооружившись этим пониманием, а не начиная с пустого места.
Самые талантливые руководители из тех, кого я знаю, – это люди, способные визуализировать процесс во времени и управлять и небольшой командой, и крупной компанией, точно прогнозируя, какие результаты они смогут принести. Они отлично систематизируют информацию и разрабатывают процессы. Таким образом, главный принцип этой главы: разработайте и систематизируйте механизм. Для этого важны нестандартность мышления и твердость характера, так как для самых серьезных проблем часто требуются оригинальные решения и готовность делать сложный выбор (особенно когда вопрос касается сотрудников и распределения обязанностей).
Следующие принципы посвящены эффективной разработке процесса.
|
