|
В рамках меритократии идей все должны действовать, руководствуясь согласованными принципами, основанными на фактах и справедливой оценке, а не следовать авторитарным решениям большого босса и его помощников в зависимости от того, что им захотелось. Люди, ответственные за управление компанией, не должны быть выше принципов. Их следует оценивать, выбирать и при необходимости заменять в соответствии с правилами, как любых других сотрудников. Нужно учитывать их сильные и слабые стороны, как в случае с остальными работающими в компании. Для этого важно собирать объективные данные обо всех сотрудниках. Также нужны хорошие инструменты, чтобы преобразовывать информацию в решения, чтобы с этим были все согласны. Более того, инструменты обеспечивают симбиоз людей и системы, которые взаимно улучшают друг друга.
a.-Чтобы изменить поведение, обучение должно быть практическим и прочно войти в привычку. К счастью, благодаря технологиям практическое обучение сегодня идет гораздо легче, чем во времена, когда книга была основным источником знаний. Поймите меня правильно: книга – величайшее изобретение человечества. Печатный станок Иоганна Гутенберга обеспечил распространение знаний, что помогло людям учиться друг у друга. При этом обучение на практике гораздо эффективнее. Я уверен, что сегодня, когда технологии делают доступным виртуальное/практическое обучение, мы стоим на пороге следующего качественного скачка в его улучшении, который будет не менее значимым (а возможно, и более), чем тот, который произошел благодаря изобретению Гутенберга.
Мы уже долгое время применяем в нашей компании принципы практического обучения и в значительной степени их изменили и развили. Так как мы делаем видеозаписи почти всех наших совещаний, у нас появилась возможность проводить виртуальное обучение с разбором практических случаев (case studies). Это позволяет любому сотруднику учиться без необходимости физического присутствия. Люди просматривают запись, словно находятся на совещании, в определенные моменты запись ставится на паузу, а участникам предлагается высказать свое мнение по конкретному вопросу. В некоторых случаях они могут делать свои предложения в режиме реального времени без остановки просмотра. Их мнения записываются и впоследствии сравниваются с мыслями других людей с помощью экспертных систем, которые позволяют нам лучше понимать, как мы думаем. С учетом этой информации мы можем скорректировать их обучение и функциональные обязанности в соответствии с их образом мышления.
Это всего лишь единичный пример ряда инструментов и утвержденных процедур, которые мы создали, чтобы помочь нашим сотрудникам учиться и действовать согласно нашим принципам.
b.-Используйте инструменты для сбора и обработки данных, на основе которых можно принимать решения и действовать. Представьте, что все важное, что происходит в вашей компании, можно выразить в формате данных и что вы можете создать алгоритмы, посредством которых будете инструктировать компьютер (как вы инструктировали бы человека), как анализировать эти данные и использовать их таким способом, который вы утвердили как оптимальный. Таким образом, вы и компьютер от вашего лица могли бы наблюдать за отдельным сотрудником и всеми вместе и эффективно их направлять подобно тому, как система GPS дает вам указания с учетом всех маршрутов и характера дорожного движения. Вы не обязаны следовать этим указаниям, но можете ими воспользоваться. В целом система действует как наставник. А наставник изучает своих подопечных: он собирает информацию о том, что они делают, и, если они совершают более или менее обдуманные шаги, идет обучение, нацеленное на повышение эффективности.
Поскольку логика создания алгоритмов открыта всем, каждый может оценить ее качество и справедливость и внести собственные предложения.
c.-Поддерживайте атмосферу справедливости и взаимного доверия благодаря следованию четко определенным принципам и созданным на их основе инструментам и утвержденным процедурам, чтобы принятые решения можно было оценить, проследив их логику. В любой компании бывает так, что сотрудники, которых признали неэффективными, оспаривают эту оценку как неверную. Если у вас действует система оценки на основе данных и утвержденных правил с четко сформулированными критериями, подобных споров практически не возникает, а люди уверены в справедливости системы. Конечно, ни одна система не идеальна, но эта исключает предвзятость и ее выводы более объективны, чем решения авторитарного большого босса. Идеальным я считаю процесс, когда каждый предлагает критерии для эффективного принятия решений, а их затем оценивают и отбирают специально назначенные (компетентные) люди. Если придерживаться правильного баланса между непредубежденностью и ассертивностью и понимать, когда вы компетентны принимать решения, а когда нет, подобные открытые обсуждения критериев оценки сотрудников и управления ими могут быть очень действенным способом построения и поддержания системы меритократии идей.
Мы разработали базовые инструменты для достижения этих целей и стремимся улучшать их, чтобы наша система управления персоналом была не менее эффективной, чем наша система управления инвестиционной деятельностью.
Даже с учетом недостатков этот подход к изучению личностных особенностей сотрудников, управлению ими и классификации, основанный на данных, гораздо честнее и эффективнее, чем субъективные системы управления, на которые все еще полагаются в подавляющем большинстве компаний. Я убежден, что сила эволюции направит эти организации на путь к системам, в которых человеческий интеллект сочетается с искусственным, чтобы запрограммировать принципы в алгоритмы для значительного повышения качества принятия решений.
В приложении я даю подробное описание ряда инструментов и утвержденных процедур, которые поддерживают меритократический подход и стимулируют тот образ действий, которого должны придерживаться сотрудники. Они разработаны, чтобы помочь нам достичь целей: 1) узнать личностные характеристики сотрудников; 2) поделиться этой информаций; 3) обеспечить персонализированное обучение и развитие; 4) предложить рекомендации в конкретных ситуациях; 5) помочь руководителям подобрать подходящих сотрудников на разные позиции или расстаться с теми, чьи личностные характеристики не соответствуют требованиям к должности.
Необязательно использовать именно эти инструменты и процедуры для реализации меритократии идей, но у вас непременно должны быть способы практического обучения, которые для этого необходимы. Мы в значительной степени развили наши собственные методы, но у вас они не обязательно должны быть такими же замысловатыми или автоматизированными. Например, если вы предложите сотрудникам список или шаблон с перечислением этапов выполнения работы, итоговый результат может быть лучше, чем если вы понадеетесь, что они все запомнят или разберутся самостоятельно.
Как вы решите использовать инструменты и процедуры – ваше личное дело. Главное, я хотел до вас донести, что они имеют большое значение.
|
