Формирование принципов

Один из лучших Форекс-брокеров – компания «HYCM». Входит в состав корпорации «Henyep Group», основанной в 1977-м году. В настоящее время абсолютно легально предоставляет услуги трейдерам в различных юрисдикциях, действуя на основании лицензий от «FCA», «CySEC», «DFSA» и «CIMA».

После того как в 1990-х Боб, Жизель и Дэн написали мне коллективное письмо с оценкой моего поведения, я начал более подробно описывать свои принципы работы и делиться ими с коллегами, как я поступал с принципами инвестирования. Сначала я делал это в форме общих философских высказываний и рассылал их по электронной почте всем сотрудникам. Затем, когда происходило нечто такое, что требовало от меня решения, я анализировал свои критерии для его принятия и формулировал их в виде принципа, чтобы другие могли соотнести ситуацию, мой принцип для ее разрешения и мои действия. Все чаще мы отмечали, что ситуации то и дело становятся повторением прошлого – например, прием сотрудников на работу, увольнение, определение компенсационного пакета, действия в случае обмана, – и у нас уже есть принципы, как следует действовать. Благодаря тому что эти принципы были четко сформулированы, я мог продвигать меритократию идей: мы вместе анализировали наши правила, улучшали, а затем следовали им.

Мы начали с нескольких принципов, но со временем их число значительно увеличилось. К середине 2000-х Bridgewater начала стремительно расти, и в компании появилось несколько новых руководителей, которые пытались изучить нашу уникальную культуру и интегрироваться в нее, – они постоянно спрашивали моего совета. Кроме того, люди за пределами компании начали интересоваться, как они могут развить меритократию идей. Так что в 2006 году я подготовил примерный список из 60 принципов и вручил руководителям в Bridgewater, чтобы они могли самостоятельно изучить его, обсудить между собой и осмыслить. В сопроводительном письме я отметил, что это примерный список и что комментарии приветствуются.


Знаете ли Вы, что: Вы можете получить прямой доступ к рынкам США и торговать настоящими биржевыми опционами (а не бинарными – которые предлагают многие онлайн-брокеры) через компанию «Just2Trade» с минимальным депозитом – от $3 тыс.


Это стало началом продолжающегося по сей день эволюционного процесса, когда мы сталкивались с новыми ситуациями, формулировали принципы, как в них действовать, и согласовывали с другими лидерами и руководителями Bridgewater. Со временем я побывал во всех ситуациях, в которых только можно оказаться, управляя компанией, так что у меня накопилось несколько сотен принципов, охватывающих почти все. Этот управленческий набор, как и набор наших инвестиционных принципов, стал своего рода библиотекой принятия решений, основой того, о чем вы прочитаете в части III «Принципы работы».

Однако недостаточно было просто сформулировать нашу философию и выучить ее – мы должны были жить по этим принципам. На практике все несколько менялось по мере роста и развития компании. Когда она была маленькой и все сотрудники знали друг друга, быть полностью прозрачными не составляло труда: все посещали совещания, которые считали нужными, и общались в неформальной обстановке. Когда компания выросла, это стало физически невозможно и превратилось в проблему. Как сотрудники могли поддерживать меритократию идей, если они не знали всего, что происходит? Без прозрачности они могли извратить любую ситуацию к собственной выгоде, да еще и сделать это за закрытыми дверями. Они бы замалчивали проблемы, вместо того чтобы открыто их обсуждать и искать решение. Для реализации принципа меритократии идей в компании должна быть полная прозрачность, чтобы сотрудники сами видели все происходящее.

Для осуществления этого принципа я потребовал, чтобы почти все наши встречи записывались, а записи были доступны каждому сотруднику, за очень редкими исключениями, когда мы обсуждали личные вопросы, например, состояние здоровья или конфиденциальную информацию относительно сделки или правила принятия решения. Сначала я рассылал эти записи встреч руководства без купюр всем сотрудникам, но это отнимало слишком много времени у сотрудников. Поэтому я создал небольшую команду, которая редактировала записи, выделяла наиболее важные моменты, а со временем мы добавили вопросы для виртуального разбора кейсов, которые можно было использовать для обучения. Постепенно эти записи стали частью «тренировочного центра» для новых сотрудников, как окно в непрерывный поток ситуаций, связанных с принципами их разрешения.

Подобная открытость привела к нескольким честным обсуждениям, кто и чем занимается и почему, в итоге мы начали лучше понимать разные способы мышления друг друга. Во всяком случае, я смог лучше понять людей, которых раньше мне просто хотелось придушить! Помимо прочего, я осознал, что руководитель, который не принимает мышление других, не сможет предугадать, как эти люди будут справляться с разными проблемами, а это равнозначно ситуации, когда мастер не знает, как себя поведет его инструмент. Этот вывод заставил нас изучить психометрическое тестирование, чтобы узнать, как мыслят другие.

Содержание Далее

Перейти на Главную страницу сайта