|
Следующие 18 месяцев для новой управленческой команды были очень непростыми. Причины этого мы выясняли таким же образом, как технический специалист диагностирует, почему какой-то механизм работает не на полную мощность и что нужно исправить. Разные люди добиваются разных результатов из-за того, что обладают разными персональными качествами. Собирая команду, мы стремимся объединить людей с нужными качествами, чтобы достигнуть поставленных целей. Поэтому мы начали изучать мои персональные качества, чтобы понять, чего не хватает; мы назвали это «эффект Рэя». Сразу проясню ситуацию: мы изучали «эффект Рэя», потому что меня должны были заменить другие люди; если бы свой пост покинули Боб, Дэвид или Грег, мы бы изучали их персональные качества, чтобы понять, как их заместить.
Грег и Дэвид составили список моих обязанностей и описали, насколько по-разному они и я подходили к их исполнению. Мы сошлись в том, что разница была в «формировании мнения». Чтобы понять, что я имею в виду, вспомните Стива Джобса – он, вероятно, сильнее всего повлиял на формирование общественного мнения в нашей недавней истории. Такой человек предлагает свое уникальное и ценное видение и блестяще воплощает его в жизнь, иногда даже вопреки сомнениям и протесту других. Джобс построил самую большую и успешную компанию в мире на основе своего революционного подхода к технологиям, музыке, коммуникациям, анимации и фотографии. Кроме того, его продукты отличались отменным дизайном. Другие великие мечтатели делового мира, которые сделали свою идею реальностью и изменили мир: Илон Маск (Tesla, SpaceX и SolarCity), Джефф Безос (Amazon), Рид Хастингс (Netflix). В области филантропии к этой категории людей относятся Мухаммад Юнус (Grameen), Джеффри Канада (Harlem Children’s Zone), Венди Копп (Teach for America), в политике – Уинстон Черчилль, Мартин Лютер Кинг, Ли Куан Ю, Дэн Сяопин. Билл Гейтс задавал вектор развития и в бизнесе, и в благотворительности, как и Эндрю Карнеги38. Майк Блумберг формировал тенденции в бизнесе, филантропии и в государственной деятельности. Эйнштейн, Фрейд, Дарвин, Ньютон определили развитие науки. Христос, Мухаммед, Будда сформировали религиозные течения. У всех этих людей были собственные необычные взгляды, которые они успешно воплотили в жизнь.
Я перечислил людей, повлиявших на историю человечества, но формировать общественное мнение можно и не в таком глобальном масштабе. Подобным человеком может оказаться местный предприниматель, руководитель некоммерческой организации или лидер местного сообщества – человек, стимулирующий перемены и создающий устойчивую организацию. Я хотел выяснить, кто будет выполнять эту роль в Bridgewater: я был способен либо помочь стать такими людьми тем, кто сменит меня на посту СЕО, либо привлечь их со стороны.
5 октября 2011 года, через несколько месяцев после того, как я начал размышлять над феноменом лидера, умер Стив Джобс. Я написал о нем в нашей ежедневной рассылке Daily Observation. Это был один из очень редких случаев, когда в рассылке я писал о теме, не имеющей отношения к инвестициям, потому что я восхищался Джобсом как человеком, который визуализировал свои идеи и блестяще воплощал их в жизнь. Некоторое время спустя Уолтер Айзексон39 опубликовал биографию Стива Джобса. Я заметил, что между нами много общего, особенно когда цитировались слова самого Джобса. Вскоре в авторитетном финансовом журнале aiCIO вышла статья под заголовком «Рэй Далио – Стив Джобс инвестиций?». В статье тоже были подмечены похожие моменты: и я, и Джобс основали свои компании с нуля (он в гараже, а я во второй спальне в собственной квартире); мы оба предложили инновационные продукты, изменившие привычный ход вещей в наших отраслях; мы оба отличались уникальным управленческим стилем. Компанию Bridgewater часто называют Apple инвестиционного мира, но скажу честно: я никогда не думал, что я и Bridgewater достойны сравнения с Apple и Джобсом.
В книге Уолтера Айзексона и в статье проводятся и другие параллели между нашим образом жизни, целями и подходами. Например, мы оба бунтари, независимые мыслители, которые работали не покладая рук ради инноваций и высоких стандартов качества; мы оба – мыслители, стремящиеся оставить после себя значимый след; мы оба могли быть весьма жесткими с окружающими. В то же время мы очень разные люди. Я с удовольствием познакомился бы с принципами Джобса, которыми он руководствовался для достижения своих целей.
Меня интересовали не только Джобс и его принципы. Я хотел узнать, какие качества присущи всем людям подобного склада и какими принципами они руководствуются: так я смог бы лучше понять, что между ними общего и чем они отличаются, и вывести архетип. Этого подхода я придерживался в изучении любой темы. Например, я провел исчерпывающее исследование всех рецессий, чтобы сформировать архетипическую картину рецессии, не зависящую от времени, а затем понять, в чем между ними разница. Я применял этот подход ко всем движениям экономики и рынка и был намерен изучать так любую тему, потому что этот подход помогает понять принцип действия. И точно так же я исследовал феномен лидера.
Изучать качества Джобса и других лидеров я начал с общения с Уолтером Айзексоном: сначала у нас состоялась частная беседа в его офисе, а затем он выступил на открытом форуме в Bridgewater. Уолтер Айзексон также написал биографии Альберта Эйнштейна и Бенджамина Франклина, я прочел их и попытался выяснить у Айзексона, какие общие личностные черты он нашел у этих исторических личностей.
Затем я общался с лидерами, которых знал лично: Биллом Гейтсом, Илоном Маском, Ридом Хастингсом, Мухаммадом Юнусом, Джеффри Канадой, Джеком Дорси (Twitter), Дэвидом Келли (IDEO) и многими другими. Каждый из них визуализировал потрясающую концепцию и создал для ее воплощения организацию, действовавшую продолжительное время. Я просил их уделить час оценке собственных личных качеств, чтобы выделить ценности, способности и подходы. И хотя системы оценки не были совершенными, но информация, которую они дали, оказалась бесценной. (Фактически я адаптирую эти системы оценки для применения при наборе персонала в нашу компанию и для помощи в управлении.) Ответы, которые эти лидеры дали на стандартизированные вопросы, стали для меня объективным и статистически измеряемым доказательством сходства и различий между всеми этими людьми.
Оказалось, что у них много общего. Все они независимые мыслители, которые не позволят никому и ничему стать на пути к их амбициозным целям. У них есть четкие когнитивные карты процесса, в то же время они горят желанием проверить эти когнитивные карты в реальных условиях и изменить привычный способ выполнения процесса, чтобы сделать его более эффективным. Они обладают повышенной стрессоустойчивостью, так как их потребность в достижении цели сильнее боли, которую они могут испытывать в процессе. Возможно, самое интересное – они отличаются более масштабным видением либо за счет собственной способности его формировать, либо за счет умения получить его от других людей, которые видят то, чего не замечают они. Все они способны охватить и общую картину, и самые мелкие детали (как и уровни между ними) и обобщают точки зрения, полученные на разных уровнях, тогда как большинство других людей воспринимают все это дискретно. Им свойственны творческий, системный и практический подход одновременно. Они самодостаточны, но открыты новому. Что важнее всего, они страстно увлечены делом, нетерпимы к тем коллегам, которые не отвечают их стандартам качества, и стремятся оказать огромное позитивное влияние на мир вокруг.
К примеру, Илон Маск. Показывая мне свой первый электромобиль, он мог с одинаковой увлеченностью рассказывать о брелоке, с помощью которого открывается авто, и о своем представлении, как Tesla впишется в будущее транспортной системы и насколько это важно для экологии планеты. Позднее, когда я поинтересовался, как ему пришла идея создать компанию SpaceX, меня поразила дерзость его мысли: «Я долгое время думал, что на Земле неизбежно случится катастрофа планетарного масштаба – чума или падение астероида: то, что заставит человечество переселиться на другую планету, например, на Марс. Однажды я зашел на сайт NASA, чтобы узнать, на какой стадии находится программа по исследованию Марса, и понял, что в ближайшее время они даже не собираются туда лететь. От продажи PayPal у меня были $180 млн. И я подумал, что, если я потрачу $90 млн на покупку нескольких ракет у бывшего Советского Союза и отправлю одну к Марсу, я таким образом стимулирую программу по освоению этой планеты».
Когда я спросил, есть ли у него образование в области ракетостроения, он, нимало не смущаясь, ответил: «Нет, я просто начал читать книги». Так думают и действуют истинные лидеры.
Временами из-за своей целеустремленности они могут казаться резкими и бесцеремонными, и это отражали результаты их оценки. Они считают, что нет предела совершенству, и несоответствие между тем, что есть и что могло было бы быть, воспринимается ими и как трагедия, и как источник бесконечной мотивации. Никто не способен помешать им добиться того, что они задумали. В одной категории теста личностной оценки у них всех был низкий показатель. Это категория «забота о других». Однако это не совсем так, как звучит.
Возьмем, например, Мухаммада Юнуса – известного филантропа, посвятившего свою жизнь помощи другим. Он стал лауреатом Нобелевской премии мира за продвижение идеи микрофинансирования, а также был награжден Золотой медалью Конгресса США, президентской медалью Свободы, премией мира имени Махатмы Ганди и многими другими наградами. При этом у него был низкий показатель в категории «забота о других».
У Джеффри Канады, посвятившего большую часть своей сознательной жизни работе с проблемными детьми в нью-йоркском Гарлеме, тоже был низкий показатель в этой категории. Как и у Билла Гейтса, отдавшего значительную часть своего состояния и энергии на благотворительность. Очевидно, что нельзя назвать Юнуса, Канаду и Гейтса людьми, которые не заботятся о других. Тем не менее с тестами на оценку личности не поспоришь. Почему так получилось? После беседы с ними и анализа ответов, которые привели к низкому показателю, все стало ясно: всякий раз, когда перед ними возникал выбор идти к достижению цели или сделать приятное (неприятное) другим, они без колебания выбирали идти к цели.
Благодаря проведенному анализу я понял, что существуют разные типы лидеров. Самая важная разница в том, осуществляются изменения через изобретения, управление или и тем и другим способом. Например, Эйнштейн менял мир через науку, при этом он ничем не управлял, в то время как Джек Уэлч (GE) и Луис Герстнер (IBM) были высококлассными управленцами, но им не нужно было ничего изобретать. Гораздо реже встречаются такие люди, как Джобс, Маск, Гейтс и Безос, – они обладают собственным нестандартным видением и способны управлять крупными структурами для воплощения его в жизнь.
Многие люди похожи на лидеров: они предлагают отличную идею и доводят ее реализацию до той точки, когда могут удачно ее продать, – на этом их история заканчивается. Таких людей много в Кремниевой долине, вероятно, их следует называть изобретателями. Кроме того, я видел много талантливых руководителей, которых нельзя назвать лидерами в традиционном понимании: они не предлагали оригинального видения, а приходили в уже действующие компании и в дальнейшем хорошо ими управляли. Только истинный лидер способен добиваться одного успеха за другим и поддерживать его на протяжении десятилетий. Таких людей я искал и хотел привлечь в Bridgewater.
В результате анализа личностных характеристик таких людей и размышлений над моими собственными качествами я пришел к выводу, что никто не способен увидеть всю картину целиком для достижения исключительного успеха: просто некоторые видят чуть больше остальных. Эффективнее всего, когда человек сам в состоянии увидеть достаточно масштабную картину и дополнить ее точкой зрения других не менее умных людей, разглядывающих эту картину под другим углом.
Понимание этого стало важным фактором, определившим успех переходного периода при моем отходе от управления компанией. Раньше при возникновении проблемы я выяснял ее причины и придумывал собственный способ ее разрешить, а люди с другой точкой зрения предлагали другие варианты ее решения. Моя роль в качестве наставника заключалась в том, чтобы помочь им добиться в этом успеха. Это упражнение напомнило мне, что в мире гораздо меньше типов людей, чем самих людей, и гораздо меньше типов ситуаций, чем самих ситуаций, так что ключ к успеху в том, чтобы соотнести правильные типы людей с нужными типами ситуаций.
Поскольку Гейтс и Джобс отошли от дел в Microsoft и Apple, я пристально наблюдал за этими компаниями, чтобы понять, как помочь Bridgewater подготовиться держаться на плаву без меня. Конечно, наиболее существенная разница между этими компаниями и Bridgewater заключалась в нашей корпоративной культуре, в том, как мы применяли принцип меритократии идей, абсолютной честности и предельной прозрачности для открытого обсуждения проблем и слабых сторон, чтобы найти выход из ситуации.
|
