|
Идет речь о личной жизни или о работе, лучше всего, когда вместе собираются люди, дополняющие друг друга, и формируется оптимальный набор необходимых качеств для стоящей перед ними задачи.
a.-Управляйте собой и другими для достижения цели. Самая серьезная задача будет состоять в том, чтобы ваше рациональное высшее «я» научилось управлять эмоциональным низшим «я». Лучший способ для этого – осознанно сформировать у себя привычку автоматически делать те вещи, которые для вас полезны. При управлении другими первая аналогия, которая просится на ум, – это дирижирование оркестром. Человек, возглавляющий процесс, – дирижер, не исполнитель (то есть он не играет ни на одном музыкальном инструменте, хотя многое о них знает), он визуализирует результат и следит, чтобы каждый участник процесса вносил свой вклад в достижение этого результата. Дирижер должен быть уверен, что каждый музыкант оркестра знает, в чем он силен, а в чем не очень и в чем заключается его задача. Каждый музыкант должен не только демонстрировать блестящий личный результат, но и взаимодействовать с другими, чтобы оркестр стал больше чем просто сумма составляющих. Одна из самых сложных и неблагодарных функций дирижера – избавляться от людей, которые не могут показать хороший личный результат или слаженную работу. Самое важное: дирижер следит за тем, чтобы произведение исполнялось именно так, как он его слышит у себя в голове. «Это должно звучать так, – говорит дирижер и добивается, чтобы так и было. – Басы создают структуру. В этих местах связки. Таким должен быть общий настрой». У каждой части оркестра есть собственные лидеры – концертмейстер, первые скрипки, – которые также помогают воплотить замысел композитора и дирижера.
Этот подход очень мне помог. Например, когда мы занимались проектом по систематизации облигаций, благодаря ему мы четко видели разницу между тем, что у нас было и к чему мы стремились. Хотя Боб был для меня отличным интеллектуальным партнером в масштабном понимании той проблемы, которую мы хотели решить, он был гораздо слабее в визуализации процесса, который должен был привести нас к решению. Кроме того, в его окружении не хватало правильных людей. Он работал с теми, кто был похож на него. Так что его главный заместитель в проекте отлично генерировал идеи, но не был в состоянии спланировать процесс их реализации. Результаты оценки его типа личности подтверждали, что он мог с успехом следовать в любом направлении, которое предлагал Боб, но у него самого не было четкого, независимого мнения, необходимого, чтобы не давать Бобу сойти с пути.
После того как несколько раундов не принесли существенного прогресса, мы применили наши новые инструменты для оценки сотрудников, занятых в проекте. Мы подтолкнули Боба к решению о смене заместителя. Его новый зам эффективно справлялся с управлением на разных уровнях: как на концептуальном, так и на уровне отдельных, более мелких проектов, необходимых, чтобы воплотить масштабную идею в жизнь. По сравнению с предыдущим заместителем новый обладал независимым, системным мышлением, необходимым, чтобы четко представлять, что делать с масштабными идеями Боба. Вместе с новым заместителем появились новые уровни поддержки, включая менеджера проекта, которого меньше интересовали концепции, а больше занимали детали конкретных задач и сроки их исполнения. Когда мы изучили «бейсбольные карточки» новых членов команды, стало очевидно, что к их сильным сторонам относятся планирование, конкретность, стремление доводить начатое до конца. Именно это были слабые места Боба. С новой командой дело быстро пошло на лад. Нам удалось реализовать этот проект только благодаря тому, что мы смогли понять, какой «набор Lego» нам требуется собрать для достижения цели, а затем сумели найти недостающие элементы.
Этот проект стал одним из многих, которым пошел на пользу наш открытый подход к пониманию личностных особенностей каждого сотрудника. Должен отметить, что я лишь прошелся по верхам того, что необходимо знать о том, как работает наш мозг.
В следующей главе я резюмирую все, что вы уже прочитали о процессе принятия решений, и выведу основные тезисы. Одни решения вы должны принимать самостоятельно, а другие – делегировать более компетентным людям. Ключ к успеху (чем бы вы ни занимались) в том, чтобы научиться различать эти решения.
|
