|
Под абсолютной честностью я понимаю отсутствие фильтров для любых вопросов, особенно важных. Если не обсуждать разные темы открыто и не прорабатывать их совместно, у нас не будет партнеров, которые тоже вносят вклад в конечный результат.
Под предельной прозрачностью я подразумеваю обеспечение возможности каждому сотруднику получить практически любую информацию. В противном случае они будут подвержены чужому влиянию и ограничены в возможности составить собственное мнение. Предельная прозрачность сводит к минимуму офисные интриги и нежелательное поведение, так как чаще всего такое случается за закрытыми дверями.
Некоторые называют этот подход предельной прямолинейностью.
Я знал, что, если у нас не будет реализован принцип абсолютной честности и предельной прозрачности, произойдет разделение на сотрудников, обладающих информацией и властью, и всех остальных. В моем представлении: меритократия идей = абсолютная честность + предельная прозрачность + процесс принятия решений с учетом компетентности.
За прошедшие 40 лет, начав как небольшая группа людей, которые неформально спорили, что есть объективная реальность и что с ней делать, мы разработали подходы, методы и инструменты, позволившие подняться на принципиально новый уровень. Это уникальный и бесценный опыт, которым я поделюсь в заключительной части книги, посвященной инструментам. Обеспечение такой среды было обязательным условием существования нашей компании, и люди, которых это не устраивало, у нас не задерживались.
Благодаря абсолютной честности и предельной прозрачности стало очевидно, что каждый из нас без исключения обладает крайне неполным и/или искаженным видением ситуации. Это не уникальный факт, касающийся только Bridgewater: если бы вам представилась чудесная возможность заглянуть в головы других людей, картина была бы такой же. Как я уже говорил, одну и ту же ситуацию люди воспринимают абсолютно по-разному, в зависимости от особенностей работы своего мозга.
Понимание этого поможет вам расти и развиваться. Поначалу большинство людей упорно считают, что знают все лучше всех, и если кто-то не разделяет их точку зрения, значит, с ним что-то не так. Тем не менее, постоянно сталкиваясь с двумя вопросами: «Откуда вы знаете, что не ошибаетесь?» и «Что полезного вы взяли бы из каждой точки зрения, чтобы принять лучшее решение?» – они бывают вынуждены поставить под сомнение собственную профессиональную компетентность и посмотреть на ситуацию с позиции других людей. Именно это способствует эффективному коллективному принятию решений. В идеале такое происходит в атмосфере открытости, когда лучшие идеи беспрепятственно циркулируют, живут, умирают и быстро развиваются в зависимости от их достоинств.
Как правило, сначала этот подход вызывает дискомфорт. Большинство людей на сознательном уровне признают его ценность, но им бывает трудно принять его эмоционально, поскольку придется отказаться от убежденности в собственной правоте и попытаться увидеть то, что до этого упускали из виду. Кто-то сразу начинает органично применять этот подход, другие (их чуть больше) оказываются не готовы его принять, и наши с ними пути расходятся, а остальные упорно практикуются, со временем у них получается все лучше, и в конце концов они уже сами не хотят действовать иначе. Описание процесса звучит довольно громоздко, но на практике он чрезвычайно эффективен. Гораздо сложнее и менее продуктивно работать в компании, где большинство людей понятия не имеют, о чем думают их коллеги.
Кроме того, когда человек не может быть абсолютно честен, он не может быть собой. Как отметил гарвардский специалист по психологии развития Боб Киган, который занимался изучением рабочих процессов в Bridgewater, в большинстве компаний сотрудники выполняют две обязанности: фактическую и по управлению впечатлениями окружающих относительно того, как они делают свою работу. В нашем понимании это просто ужасно. Благодаря принципу абсолютной честности нам не нужно всегда стараться выглядеть хорошо в глазах других и предполагать, что думают коллеги. Таким образом, мы получаем более осмысленную работу и значимые взаимоотношения.
Вот аспекты, которые поддерживают самоусиливающуюся спираль развития Bridgewater.
1. Мы перешли от одного независимо мыслящего человека, стремящегося к высоким целям, к группе независимо мыслящих людей, стремящихся к высоким целям.
2. Для эффективного коллективного принятия решений мы опираемся на систему меритократии идей, основанную на принципах абсолютной честности, предельной прозрачности и продуктивного несогласия, а также на меритократическом способе преодоления разногласий при принятии решений.
3. Мы письменно зафиксировали эти принципы и перевели их в компьютерные алгоритмы, чтобы принимать решения с их помощью.
4. Наши успехи и неудачи становились для нас уроками, на основе которых мы выводили новые принципы, систематизировали их и руководствовались ими в дальнейшем.
5. Результатом этого процесса стала эффективная работа и хорошие взаимоотношения, благодаря чему мы получили счастливых и довольных сотрудников и клиентов.
6. Как следствие, мы смогли привлечь еще более амбициозных, независимо мыслящих людей с еще более масштабными целями, что только усилило спираль развития компании.
Этот процесс повторялся у нас неоднократно, и на протяжении сорока лет Bridgewater переживала эволюционное развитие, как показано на рисунке.
Это действительно работает! При этом я не прошу вас поверить мне на слово. Есть два способа, которыми вы можете оценить, что этот подход и основанные на нем принципы настолько эффективны, как я говорю. Во-первых, можно посмотреть на результаты. Во-вторых, проанализировать логику, лежащую в основе этого подхода.
Что касается практических результатов, то здесь, как в случае с Ломбарди и его командой, они говорят сами за себя. На протяжении сорока лет дела у компании шли в гору: мы начинали работать в комнате моей съемной квартиры, а стали пятой крупнейшей частной компанией в США, по версии Fortune, и крупнейшим хедж-фондом в мире, который заработал для своих клиентов больше, чем любой другой хедж-фонд в истории. Компания получила более сотни профессиональных наград, и лично я три премии за достижения в профессиональной деятельности, а еще наша деятельность принесла нам множество финансовых и психологических наград и, что самое важное, удивительные взаимоотношения.
Однако гораздо важнее практических результатов причинно-следственная логика, лежащая в основе этих принципов. Более сорока лет назад этот подход был лишь противоречивой, непроверенной теорией, которая тем не менее казалась мне логичной. Далее я объясню вам эту логику, чтобы вы могли сами ее оценить.
Несомненно, наш подход сильно отличается от всех существующих. Стоит ли удивляться, что некоторые даже считают его культом. Основная разница между корпоративной культурой с общими ценностями (что потрясающе) и культом (что ужасно) в степени, до которой позволяется независимость мышления. Культ требует безусловного и безоговорочного подчинения. Мыслить независимо и подвергать сомнениям идеи других – поведение, противоположное культу. Именно такой подход всегда был принят в Bridgewater, и именно он стал основой успеха компании.
|
