Качество менеджмента

Один из лучших Форекс-брокеров – компания «HYCM». Входит в состав корпорации «Henyep Group», основанной в 1977-м году. В настоящее время абсолютно легально предоставляет услуги трейдерам в различных юрисдикциях, действуя на основании лицензий от «FCA», «CySEC», «DFSA» и «CIMA».

Отношение и компетентность менеджмента также играет важную роль. Менеджеры должны любить свою работу и относиться к бизнесу, как собственники. Они должны заботиться о долгосрочном процветании компании и об интересах ее акционеров, а не просто об отличных показателях за текущий год. Большинство ключевых менеджеров Berkshire – очень обеспеченные люди, однако продолжают работать с большим энтузиазмом и интересом. Они трудятся с полной самоотдачей, потому что любят свое дело. Они получают удовольствие, достигая отличных результатов. Они мыслят не как наемные работники, получающие оклады и бонусы за краткосрочные успехи, а скорее как собственники, стремящиеся обеспечить бизнесу долгосрочное процветание.

Политика невмешательства

Баффетт и Мангер предпочитают «политику невмешательства» по отношению к своим менеджерам, полагая, что так от них можно добиться наилучших результатов. Они избавляются от всех «ритуалов и непродуктивной деятельности», на которые обычно тратят время руководители высшего звена, например: совещаний с аналитиками ценных бумаг или обсуждений квартальных отчетов. Баффетт и Манrер не указывают менеджерам, что и когда делать. Каждый менеджер самостоятельно планирует свое расписание. От него требуется лишь следование очень простой миссии: управлять бизнесом так, как будто бизнес (1) полностью принадлежит ему, (2) является единственным активом в мире, который есть и будет у его семьи, (3) не может быть продан или слит с другой компанией по крайней мере в течение столетия. Эти правила помогают сохранять долгосрочную ориентацию бизнеса.


Знаете ли Вы, что: группа компаний «Henyep Group», к которой принадлежит один из лучших современных Форекс-брокеров – HYCM, основана в 1977-м году (то есть уже более 40 лет тому назад); в настоящее время брокер абсолютно легально предоставляет услуги и регулируется со стороны «FCA» в Великобритании, «CySEC» в Европейском союзе, «DFSA» в ОАЭ и «CIMA» на Каймановых островах.


Кроме того, менеджеров просят не допускать даже малейшего влияния результатов бухгалтерского учета на принимаемые решения. Слишком много генеральных директоров других компаний принимают губительные долгосрочные решения из-за необходимости предоставлять фондовому рынку впечатляющие краткосрочные показатели. Баффетт и Мангер пресекают такие «Игры» очень простым и эффективным способом. Они просят менеджеров думать о том, что приносит выгоду, а не о том, как ее учитывать. Их способность выбирать менеджеров (только тех, кто им нравится, кому они доверяют и кем восхищаются) и оказывать им доверие обеспечивают высокую доходность вложениям Berkshire Hathaway.

Институциональный императив

Проблема, которую Баффетт называет «институциональным императивом», заключается в том, что компании часто отклоняются от рационального, обоснованного и разумного курса.

Я полагал, что порядочные, разумные и опытные менеджеры автоматически будут принимать рациональные решения. Однако со временем понял, что это не так. Рациональность часто испаряется, когда в игру вступает институциональный императив. К примеру:

(1) как будто следуя первому закону Ньютона, организация сопротивляется любым изменениям существующего курса;

(2) объему работы свойственно увеличиваться до заполнения всего наличного времени; точно так же все доступные фонды съедаются появляющимися неизвестно откуда проектами или приобретениями;

(3) любая причуда руководителя в отношении бизнеса, какой бы глупой она ни была, же обрастает подробными расчетами окупаемости и стратегическими исследованиями, подготовленными его свитой;

(4) любые действия аналогичных компаний, будь то расширение, покупка других компаний, установление правил оплаты труда руководителей и все остальное, бездумно копируются.

К сожалению, генеральные директора слишком часто остаются на посту, несмотря на посредственную результативность. Генеральный директор должен отчитываться за результаты компании перед советом директоров. Однако члены советов директоров зачастую не слишком хорошо разбираются в бизнесе, а занимают свои позиции потому, что знают нужных людей или хорошо лавируют в системе корпоративных отношений. Они не способны призвать генерального директора к ответу. Существует слишком много компаний, где критиковать работу генерального директора считается недопустимым. Примечательно, что при этом руководители не сдерживают себя, когда дело касается критической оценки других сотрудников, например машинистки, которая печатает с ошибками.

Порядочность и честность

Правильный выбор менеджмента, очевидно, является ключевой составляющей управления бизнесом. Порядочность и честность – вот что ищут Баффетт и Мангер. Они привыкли думать о своих менеджерах как о людях, с которыми можно сочетать браком собственного сына или дочь. Самое плохое качество любого руководителя – нечестность. Занимаясь поиском сотрудников, нужно ориентироваться на три качества: честность, и энергичность. Важно отметить, что в отсутствие первого два остальных качества могут оказаться губительными. Баффетт говорит, что нанимая нечестного сотрудника, необходимо убедиться, что он глуп и ленив. Первое лицо задает тон всей организации. Этот человек должен быть честен и своим поведением показывать пример всем остальным.

Манипулирование отчетностъю

При ведении бухгалтерского учета нужна честность. Очень часто финансовые данные подвергаются корректировкам и манипуляциям, а многие бухгалтеры и аудиторы делают то, что от них ожидает руководство, или исполняют просьбы менеджеров, вместо того чтобы готовить объективные данные о компании. Всем известен старый анекдот о генеральном директоре, который спрашивает бухгалтера, сколько будет дважды два, и слышит в ответ: «Сколько надо, столько и будет». В этой шутке есть очень большая доля правды.

Отличное исполнение обычной работы

Основная идея управления компанией – добиться того, чтобы каждый сотрудник просто хорошо работал. При этом менеджеры должны выполнять обычную работу так, чтобы достигать исключительных результатов. Им не следует стараться сделать что-то экзотическое, они должны просто очень четко концентрироваться на обычных задачах. Иногда командная работа способна превратить очевидное в невероятное. Баффетт писал об этом, упоминая Карла Рейхарда и Пола Хазена из Wells Fargo и Тома Мэрфи и Дэна Бэрка из Capital Cities/АВС:

Во-первых, каждая пара сильнее, чем сумма ее составляющих, поскольку каждый партнер понимает другого, доверяет ему и восхищается им. Во-вторых, обе команды менеджеров хорошо платят способным сотрудникам, но при этом не допускают необоснованного расширения штатов. В-третьих, и те и другие безжалостно сражаются с затратами и когда прибыль достигает рекордных высот, и когда наступают трудные времена. Наконец, и те и другие занимаются тем, что им понятно, и действуют сообразно своим способностям, а не своему эго.

Коэффициент «операционная прибыль – акционерный капитал»

Хорошим показателем текущей деятельности является отношение операционной прибыли к акционерному капиталу. В 1989 г. Баффетт сообщил, что менеджеры предприятий Berkshire Hathaway, не относящихся к страховому бизнесу, заработали для компании 57 центов на каждый доллар, вложенный акционерами. Это исключительно высокий результат. Многие компании публикуют показатель прибыли на акцию, а не на доллар акционерного капитала. Он может легко ввести в заблуждение, поскольку вливания собственного капитала в виде реинвестированной прибыли способны увеличить прибыль на акцию просто из-за увеличения капитала компании. Прибыль, которую можно распределить среди акционеров, но которая остается нераспределенной, должна создавать по крайней мере равную себе стоимость. Но еще предпочтительнее, если эта стоимость будет в два-три раза больше.

Контроль затрат

Контроль затрат – еще одна область, где менеджеры должны быть на высоте. Необходим постоянный поиск путей для сокращения затрат. Кажется, что на предприятиях с высокими затратами накладные расходы на управление имеют тенденцию к постоянному росту. С другой стороны, менеджеры компаний с жестким контролем затрат обычно находят пути их дальнейшего сокращения, даже когда текущие расходы гораздо ниже, чем у конкурентов. Баффетт и Мангер ведут жесткий контроль затрат в Berkshire Hathaway. Штат их корпоративного офиса насчитывает лишь 19 человек, которые управляют 200-миллиардной компанией с численностью сотрудников, превышающей четверть миллиона.

Баффетт и Мангер не согласны с мнением, что высокие затраты головного офиса способны принести выгоду большинству компаний, поскольку не видят связи между его накладными расходами и хорошей результативностью предприятий. На самом деле, если затраты головного офиса достигают 10%, они могут стать тяжелой ношей для продуктивных частей бизнеса, что негативно повлияет на прибыль.

Ценность опыта

Опыт бесценен, поэтому Баффетт и Мангер позволяют менеджерам продолжать работу независимо от возраста, до тех пор, пока их компетентность не вызывает сомнений:

Мы не исключаем суперзвезд из нашей организации просто потому, что они достигли определенного возраста, будь то традиционные 65 или 95 лет, которые Миссис Би отпраздновала накануне праздника Хануки в 1988 г. Превосходные менеджеры – слишком редкий ресурс, чтобы списывать его по причине большого количества свечек на торте. Более того, наш опыт работы с новоиспеченными обладателями степени МБА оказался не слишком удачным. Успеваемость в их дипломах поражает воображение, и они всегда знают, что нужно сказать. Но слишком часто у них недостает личной приверженности компании, общего умения вести бизнес. Сложно научить новичка играть по старым правилам.

Новички должны привыкнуть к строгим правилам игры и доказать, что обладают необходимыми качествами – честностью и порядочностью.

Использование капитала

Задача собственников и менеджеров – использовать капитал компании наилучшим образом. Однако максимально эффективное использование капитала, который генерирует компания, – непростой вопрос. К сожалению, слишком многие компании управляются менеджерами, которые не стремятся к этому либо не знают, как это сделать.

Отрасль авиаперевозок – яркий пример исключительно неэффективного использования капитала. Если собрать воедино прибыль всех авиакомпаний мира со времен первого полета братьев Райт, получится отрицательная величина. Инвесторов то и дело просят о дополнительных вложениях капитала путем эмиссии акций, но все эти средства в итоге расходуются впустую. Авиакомпании находятся в невыгодном положении, потому что реализуют недифференцированный продукт на рынке с избыточными мощностями. Потребители обычно смотрят только на цену, не сохраняя приверженности определенной авиакомпании. Любое повышение спроса легко удовлетворятся существующим предложением или новыми участниками рынка.

Предприятия отраслей, имеющих существенный избыток мощностей и «массовый» продукт (не дифференцированный по какому-либо значимому для потребителя фактору, например результативности, внешнему виду, качеству обслуживания и т. д.), – главные кандидаты на потерю прибыли.. Если.. затраты и цены определяются исключительно конкуренцией, возникает переизбыток мощностей, покупателя мало заботит производитель продукта или услуги, и экономические показатели отрасли почти наверняка окажутся не на высоте. Очень вероятно, что они будут ужасными. Отсюда постоянные сложности, которые каждая фирма испытывает при создании и выделении особых качеств продукта или услуги. Это возможно для шоколадных батончиков (потребители покупают бренды, а не «батончики весом в две унции»), но не для сахара (часто ли вам приходится слышать фразу «Я хочу чашечку кофе со сливками и сахаром С & Н»?). Во многих отраслях дифференциация просто не имеет значения. Новые игроки в таких отраслях могут иметь постоянный успех, если обладают твердым и устойчивым преимуществом в виде более низких затрат. По определению, таких исключений немного, а во многих отраслях их просто нет. Для абсолютного большинства компаний, реализующих продукты массового спроса, характерна невыгодная формула: постоянный избыток мощностей при неконтролируемых ценах (или затратах) равносилен низкой рентабельности. Конечно, избыток мощностей в конечном итоге поддается самокорректировке – либо путем их сокращения, либо в результате увеличения спроса. К несчастью для участников такого рынка, эти коррекции часто растянуты во времени. Когда же они наконец происходят, возвращение к процветанию вызывает неукротимое стремление к росту, которое через несколько лет вновь порождает переизбыток мощностей и новый период упадка. Другими словами, главной причиной поражения является успех. В конце концов долгосрочная рентабельность таких отраслей определяется соотношением лет с недостаточным и с избыточным предложением. Зачастую это соотношение не впечатляет. (Кажется, что последний период недостаточного предложения в нашем текстильном бизнесе, который случился несколько лет назад, длился не дольше одного утра.)

Неэффективное использование капитала – текстильная промышленность

В 1964 г. после нескольких настойчивых, но неудачных попыток вернуть текстильное предприятие Berkshire Hathaway к рентабельности, Баффетт решил, что это не самый лучший пример использования капитала. Ближайшим ее конкурентом в то время была Burlington Industries, гораздо более крупная и более прибыльная компания. Объем ее продаж составлял 1,2 млрд против 50 млн. у Berksl1iгe Hathaway.

Buгlington решила вложить крупные средства в текстильный бизнес и за 20 лет инвестировала дополнительно 3 млрд, что эквивалентно 200 на акцию. К сожалению, за эти 20 лет упадок текстильной отрасли и рост инфляции снизили покупательную способность каждой акции до одной трети от уровня 1964 г.

Катастрофические последствия для акционеров показывают, что может произойти, когда умственные усилия и энергия применяются в неверном направлении. Это напоминает высказывание Сэмюэла Джонсона о лошади: «Лошадь, которая умеет считать до 10 – это выдающаяся лошадь, а не выдающийся математик». Точно так же текстильная компания, великолепно распределяющая капитал в своей отрасли, – это выдающаяся текстильная компания, но не выдающийся бизнес. Вывод, который я делаю из собственного опыта и на основе многочисленных наблюдений за другими предприятиями, состоит в том, что хороший послужной список менеджеров (измеряемый экономической доходностью) гораздо больше зависит от лодки бизнеса, в которую вы садитесь, чем от того, насколько эффективно вы гребете (хотя ум и усердие очень пригодятся в любом бизнесе, плохом или хорошем). Несколько лет назад я писал: «Когда менеджмент с отличной репутацией берется за компанию с плохой экономической репутацией, неизменной остается лишь репутация компании». С тех пор ничего не изменилось. Если вы оказываетесь в постоянно протекающей лодке, то энергия, затраченная на замену этой посудины, может оказаться продуктивнее, чем энергия, затраченная на заделывание течи.

Обратный выкуп акций

Капитал можно также использовать для выкупа собственных акций компании. Если их цена опускается ниже внутренней стоимости, акционеры могут получить вы году от обратного выкупа части акций с использованием собственного капитала и, возможно, заимствований. В этом случае акционеры выигрывают по двум причинам. Во-первых, при обратном выкупе возрастает внутренняя стоимость акций. Во-вторых, менеджмент посылает акционерам и внешнему миру уверенный сигнал о том, что компания находится на правильном пути и не строит «великую империю» к выгоде менеджмента за счет акционеров.

Слияния и поглощения

Менеджеры должны принимать рациональные решения о слияниях и поглощениях. Такие сделки должны увеличивать внутреннюю стоимость акций приобретающей компании. Важнейшее значение имеет то, что компания отдает взамен: хорошие менеджеры должны соблюдать интересы ее собственников (акционеров) и убедиться в том, что сделка принесет им выгоду. Вот некоторые причины необоснованных слияний и поглощений:

• Азарт – менеджерам нравится заниматься чем-то новым, решать сложные задачи и привлекать к себе повышенное внимание прессы.

• Размер организации – менеджеры судят о своей результативности по размеру компании и нацелены на иррациональный рост.

• Чрезмерная самоуверенность – менеджеры настолько уверены в своих способностях, что начинают думать, будто обладают даром магического прикосновения, который обеспечит прибыльность приобретаемой компании.

• Ориентация на краткосрочную прибыль – менеджеры стремятся размыть прибыль на акцию, вместо того чтобы заботиться о внутренней стоимости на акцию.

Содержание Далее

Перейти на Главную страницу сайта