|
Весь штат Soros Fund Management (SFM) состоял из самого Сороса, младшего партнера Джима Роджерса и двух секретарей. У них был двухкомнатный офис в районе Манхэттена. Акционерам фонда Double Eagle предложили сделать выбор: остаться с Aгnold & S. Bleichroedeг или перевести вклады в SFM. К тому времени Double Eagle вырос до $ 20 млн., $ 1 3 млн. из которых были переведены в управление SFM. К фонду Сороса присоединились несколько новых инвесторов. В итоге через год в его управлении было более $ 18 млн.
Сорос не хотел, чтобы его имя становилось широко известным, поэтому дал своему фонду имя Quaпtum – в честь Вернера Карла Гейзенберга, немецкого физика-теоретика, одного из создателей квантовой механики, и его принципа неопределенности, принципа, который поколебал представления о причинно-следственных связях в традиционной физике и заставил обратиться к понятиям «подверженность ошибкам», «рефлексивность» и «неполный детерминизм». Гейзенберг также ввел в обиход идею о резком и существенном возрастании значений величин.
Большинство инвесторов фонда были богатыми частными лицами, в основном европейцами. Примечательно, что на протяжении нескольких последующих десятилетий фонды Сороса насчитывали очень небольшое количество участников. Их число в целом не превышало 1 000 человек, несмотря на то что в управлении последних фондов находились миллиарды долларов. Сорос никогда не искал акционеров, выпускал мало дополнительных акций. Его фонд рос исключительно благодаря собственной доходности. По убеждению Сороса, при сложном проценте на уровне 40% годовых можно расти достаточно быстро, не привлекая новых средств.
Партнерство с Роджерсом оказалось очень продуктивным. Он был одним из немногих, кто понял концепцию Сороса о динамическом двустороннем интерактивном обмене между рынками и восприятием инвесторов. Сорос высоко ценил Роджерса как исключительно одаренного аналитика и трудолюбивого человека.
Они инвестировали в акции, облигации, валюты, сырьевые товары, другие всевозможные активы, которые считали выгодными. Они совершали длинные и короткие продажи, использовали максимальный леверидж. Покупая акции, они занимали до 50% вложенных средств. Для сделок с облигациями заимствования были намного большими. На $ 1000 капитала фонда они могли купить облигаций стоимостью не менее $ 50 000. Они также совершали короткие продажи акций и облигаций, заимствуя их у других организаций. Обычно после этого они могли выкупить эти же бумаги по более низкой цене.
Soros Fund Management получал 20% ежегодной прибыли в качестве поощрительного вознаграждения, а также 1 % от общего объема активов в управлении. Соросу отходила большая часть этих средств, и вскоре он стал очень обеспеченным человеком.
Сорос чрезвычайно много работал, вставал в пять утра и ложился спать в девять вечера, совершенно измученный. За пять лет объем фонда вырос до 100 млн., но Сорос не останавливался на достигнутом. Он был полностью погружен в работу и считал ее крайне тяжелой. Ежедневный стресс, особенно при коротких продажах, был чрезвычайно высок. В итоге Сорос дошел до такого состояния, что сравнил фонд с паразитом, живущим в его теле. Он говорил, что чувствует себя так, будто в фонде есть его нервные окончания. В итоге, несмотря на заработанное состояние (примерно 25 млн.), он был изможден до крайности и близок к нервному срыву. Тогда он решил отойти от повседневного управления фондом и заниматься только общим руководством сохраняя полный контроль за самыми крупными сделками. Это позволило, наконец, уделить больше времени путешествиям и чтению книг.
С ростом бизнеса Соросу стало ясно, что фонду требуются новые сотрудники, но Роджерс не хотел расширять штат. Ему нравилось работать в близком контакте с Соросом, и он не желал сотрудничать с кем-то еще. Когда они не смогли договориться об увеличении штата (и о том, что к сотрудникам следует относиться не слишком критично и сурово), Сорос принял решение прекратить партнерство. Это произошло в 1980 г. К сентябрю 1981 г. Сорос передал большую часть капитала фонда Quantum в управление другим менеджерам, а сам начал исполнял роль его руководителя, а не управляющего активами.
Тем не менее Соросу было непросто подобрать менеджеров, которым он мог доверять. Отчасти это объяснялось тем, что ему было сложно делегировать полномочия. Так или иначе, в 1 984 г. он вновь лично занялся управлением. Стэнли Дракенмиллер поступил на работу к Соросу, прочитав в 1987 г. его книгу «Алхимия финансов» (The Alchemy of Finance). Дракенмиллер нашел в ней богатую пищу для размышлений и обсудил ряд идей с Соросом. В 1 988 г. Дракенмиллер принял на себя управление наиболее крупными сделками. Сорос оставался руководителем, но все чаще отсутствовал, занимаясь созданием открытых обществ в Восточной Европе, России и Китае. В итоге между Соросом и Дракенмиллером сформировались отношения тренера и игрока. Дракенмиллер и другие менеджеры обращались к Соросу за советами, обсуждали новые идеи. Половина прибыли управляющей компании к тому времени доставалась команде менеджеров.
|
