|
Бог мудрости Воден поймал короля троллей и захотел узнать у него, как порядок может победить хаос. «Дай мне свой левый глаз, – сказал тролль, – и я расскажу тебе». Без колебаний Воден отдал свой левый глаз: «А теперь скажи мне». Тролль ответил: «Секрет в том, чтобы смотреть в оба!»
Джон Гарднер
Чем больше все меняется, тем больше все остается по-старому
Грэм рассматривает четыре крайности:
• переоцененный «балансирующий на грани краха гигант»;
• конгломерат, строящий «империю»;
• слияние, в ходе которого менее крупная компания поглощает более крупную;
• публичное размещение акций ничего не стоящей компании.
Последние несколько лет ознаменовались таким количеством разнообразных «крайностей», что впору составлять энциклопедию. Приведем несколько примеров.
Lucent Technologies: светит, да не греет
В середине 2000 г. у LucentTechnologies было больше инвесторов, чем у любой другой компании США. По показателю рыночной капитализации ($192,9 млрд) она занимала 12-е место в стране.
Чем была оправдана гигантская стоимость компании? Рассмотрим важнейшие показатели, представленные в финансовом отчете компании за второй квартал 2000 г. (таблица 17.2).
При более внимательном изучении отчета Lucent обнаруживается ряд настораживающих фактов.
• Компания Lucent только что купила компанию Chromatis Networks, производящую оптическое оборудование, за $4,8 млрд, из которых $4,2 млрд приходились на гудвилл (т. е. превышение цены покупки над балансовой стоимостью компании). Вот характеристики компании Chromatis: 150 сотрудников, отсутствие клиентов, нулевая выручка. Вряд ли тут уместно говорить о гудвилле; скорее, речь может идти о «сундуке с приданым». Если компания Chromatis не сумеет реализовать свои планы по разрабатываемым продуктам, Lucent придется списать стоимость гудвилла за счет будущей прибыли.
• В примечаниях раскрывается информация о том, что Lucent предоставила покупателям своей продукции кредиты в общей сумме $1,5 млрд. На Lucent уже висело $350 млн гарантий по займам, которые ее клиенты взяли в других организациях. Общий объем такого «финансирования клиентов» за год удвоился, что свидетельствовало об отсутствии у покупателей денег на приобретение продукции Lucent. Что если у них совсем кончатся деньги и они не смогут выплачивать свои долги?
• И, наконец, компания учла затраты на разработку нового программного обеспечения как «капитальные активы». А не были ли они обычными затратами на ведение бизнеса, которые должны вычитаться из прибыли?
Выводы. В августе 2001 г. компания Lucent закрыла подразделение Chromatis после того, как выяснилось, что на ее продукцию нашлось всего два покупателя. В 2001 г. Lucent потеряла $16,2 млрд, в 2002 г. – еще $1,9 млрд. Эти убытки включают $3,5 млрд «резервов под плохие кредиты и финансирование клиентов», $4,1 млрд «расходов, вытекающих из обесценения рыночной стоимости гудвилла» и $362 млн издержек, «связанных с капитализированным программным обеспечением».
Акции компании Lucent, 30 июня 2000 г. торговавшиеся по $51,062 за штуку, в конце 2002 г. стоили всего $1,26. Совокупные потери рыночной стоимости за два с половиной года составили примерно $190 млрд.
|
